Uttrycket ”Information overflow” används då och då när man talar om information och kommunikation. Fritt översatt kan det beskrivas som ett informationsöverflöd. Vad menas egentligen med det? Det är väl bra med information? Att känna sig väl informerad som medarbetare inom en organisation ska vara en bra känsla. Att besitta information är att inneha makt över situationen, eller?

Faktum är att om organisationen inte har förmågan att fokusera kommunikationsinsatser till vad som är viktigast för organisationen och/eller saknar förmågan att målgruppsanpassa kommunikationen upplevs den som ostrukturerad och satt ur sitt sammanhang. För medarbetaren är det otroligt viktigt att få reda på hur detta nya som kommuniceras berör dem på ett tidigt stadium.

Om organisationen har gjort det lätt för sig genom att ”dränka” medarbetarna i ostrukturerade budskap av skilda dignitet via olika kanaler som t ex en nyhetssida på intranätet eller personaltidning. Då har man inte förstått hur viktigt det är för medarbetaren att förstå sammanhanget mellan vad som kommuniceras och organisationens mål och aktuella prioriteringar. För att medarbetaren ska få chansen att kunna omsätta informationen till sitt dagliga arbete bör det sammanhanget vara tydligt för just den medarbetaren.

Det handlar egentligen inte om ett informationsöverflöd. Det handlar om hur man lyckas att kommunicera i ett sammanhang.

Vad behöver organisationen för att inte skapa "Information overflow"? 

• En överblick över planerade kommunikationsaktiviteter/kampanjer
• En radarfunktion som identifierar potentiella krockar i budskapsfloran
• Ett sätt att fokusera kommunikationsinsatser till vad som är viktigast för organisationen. 

Vad behöver kommunikatörer och förändringsledare?

• Väl genomtänkta kommunikationsplaner med hög kvalitet
• Ett systematiskt och konsekvent sätt att planera kommunikationsaktiviteter
• Verktyg som hjälper organisationens interna kunder att kommunicera med hög kvalitet
• Förmåga att kunna planera för framtiden och upptäcka vad som kan komma att hamna på radarn för kommunikation
• Ett sätt att matcha organisationens behov och utveckla kommunikationsprocesser och aktiviteter gentemot dessa.
• Hitta rätt tid att kommunicera

Det handlar mångt och mycket om en förmåga att prioritera kommunikationsinsatser.

Bill Quirke har tagit fram sju användbara planeringsverktyg och ett frågebatteri för att underlätta prioriteringen av kommunikationsinsatser/aktiviteter.

Kommunikatörer och förändringsledare bör ställa sig följande frågor inför alla kommunikationsinsatser: 

• Vilka är organisationens mål och prioriteringar?
• Vilka är berörda och på vilket sätt?
• Vilka är målen för kommunikationen för respektive målgrupp?
• Vilka budskap behöver vi kommunicera?
• Vilka kanaler kommer att användas för att få ut budskapen?
• Hur kommer effekten av kommunikationsaktiviteterna att mätas?
• Vem/vilka är ansvariga för distributionen?

Dessutom bör man besvara dessa frågor för att kunna göra en prioritering av kommunikationsaktiviteter: 

• Vilka delar av organisationen berörs? Övergripande/Lokalt?
• Vilka är målen med kommunikationsaktiviteten?
• Vad måste kommunikationsaktiviteten bidra med för att kunna möta upp organisationens / den interna kundens behov?
• Kommer kommunikationsinsatsen/aktiviteten att hjälpa organisationen att nå sina mål?
• Vilka delar av organisationen är berörda?
• Till vilken proportion är de berörda (1-100%)
• Kommer frågan/förändringen/problemet upplevas som betydelsefullt för de berörda?
• Vilket genomslag kommer frågan/förändringen/problemet ha på de berördas dagliga arbete? (hög-medium-låg)
• Hur angeläget är det att kommunicera frågan/förändringen/problemet? (ex. Inom en månad).

Tillämpar organisationen en tydlig process för planering och prioritering av interna kommunikationsinsatser skapar man bättre förutsättningar för ledningens behov av att förändra organisationen. Medarbetarna kommer att känna sig väl informerade, de kommer att få ett större förtroende för ledningen och de kommer ha lättare för att tackla förändringar som t ex organisationsförändringar, förändringar i arbetssätt och ekonomiska neddragningar.

Organisationen tjänar på det. Den tjänar i den effektivitet och energi som annars skulle varit betydligt mer nedsatt i tider då organisationen behöver genomföra förändringar sammankopplade med svåra beslut som t ex varsel och personalneddragningar.

/RM

Resurser:

http://www.synopsisonline.com/product/planningtool.asp

Den frågan ger Bill Quirke svar på i sin”Making the connections – Using internal communications to turn strategy into action” (2002). Han menar att ledningen i företag och organisationer vet att kommunikation är en viktig del i förändringsarbete och att de gärna vill använda kommunikation som ett strategiskt verktyg för att uppnå målen för verksamheten.

Exakt hur de på bästa sätt kan använda kommunikation som ett strategiskt verktyg är dess värre ofta inte lika tydligt. Enligt B. Quirke är detta scenario vanligt i organisationer:

Ledningen vill ha tillgång till och använda sig av kommunikationsstrateger men känner att de bara har tillgång till en annan typ av kommunikatörer, nämligen skribenter/reportrar och redaktörer. Kommunikatörerna å sin sida vill gärna ha möjligheten att fungera som strateger men känner att ledningen bara vill använda dem just som skribenter/reportrar och redaktörer.

B. Quirke säger att behovet av kommunikationsstrateger ökar i samband med att det blivit allt vikigare för organisationer och företag att fokusera på hur centrala administrationer och funktioner bidrar till att uppfylla verksamhetens mål. Detta ställs också mot vad dessa funktioner kostar i förhållande till vilket värde de tillför.

Att värdera kommunikation

Vidare berättar Bill Quirke att för att funktionen Intern kommunikation ska ha något värde för en organisation ska den ha en förmåga att hjälpa och stötta organisationen i att göra det möjligt för medarbetarna att omsätta organisationens strategier till handling.

Det kan vara värt att läsa det påståendet igen.

För mig betyder det att den huvudsakliga och viktigaste uppgiften för funktionen Intern kommunikation är att tillsammans med ledningen engagera och entusiasmera alla medarbetare att nå organisationens mål och visioner. Det vill säga – stödja och hjälpa ledningen, genom att använda kommunikation som ett verktyg och på så sätt skapa förutsättningar att omsätta strategier till handling.

Jag har haft förmånen att träffa Bill Quirke personligen i en av mina tidigare anställningar, på Ericsson AB. I samband med ett utvecklingsarbete av funktionen Internal Communications konsulterades Bill med, vad jag anser, goda resultat. Vi deltog i ett antal aktiviteter för att stärka funktionen Intern kommunikation och positionera den till att fungera som ledningens stöd i utveckling, planering och genomförande av företagets strategier för att nå målen. Med hans hjälp kunde vi positionera funktionen Intern kommunikation i verksamheten och visa hur den tillförde värde till företaget.

Men det här är ingen lätt uppgift.

Det första steget, enligt B. Quirke, är att utifrån kundens önskemål och behov definiera vilka värden funktionen Intern kommunikation ska tillföra till organisationen. Vilka tjänster organisationen vill och har behov av att funktionen ska kunna erbjuda.

När denna undersökning väl är gjord behöver funktionen Intern kommunikation kommunicera och förankra resultatet av denna. Tala om vilka tjänster de, enligt kundundersökningen, bör och i framtiden kommer att erbjuda. Och sist men inte minst måste Intern kommunikation organisera sig själva och skaffa sig kunskap och verktyg för att kunna erbjuda dessa tjänster.

De största hindren på vägen mot att nå en tydlig uttalad roll som kommunikationsstrateger är följaktligen:

• Att organisationen och ledningen har en felaktig bild av vilka tjänster Intern kommunikation kan och ska erbjuda.
• Att informations-/kommunikationsfunktioner inom en organisation själva sätter för stort värde på hur väl och hur ofta meddelanden/budskap distribueras. De bör istället mäta hur väl och om deras kommunikationsprocesser och produkter/tjänster medverkar till att nå organisationens mål.

Bill Quirke säger att den som leder en kommunikationsfunktion, vem eller vilka de än är, behöver ha kunskap, förståelse och kännedom om organisationens mål och strategier, vilka hinder som kan stå i vägen för dessa och vilka prioriteringar som finns i den högsta ledningen. De måste känna till och ha kunskap om hur man utvecklar kommunikationslösningar utifrån detta och systematiskt arbeta med och utveckla kommunikationsprocesser som stödjer den interna kundens behov.

För att kunna göra detta, måste de ha tillgång till och sitta med i högsta ledningen inom organisationen. De måste involveras tidigt i verksamhetsplanering och prioriteringar. Slutligen måste de ha kompetens nog att använda Intern kommunikation som stöd och hjälp till organisationen att leverera utifrån kundens olika önskemål.

Uppdraget som specialister inom kommunikation ska utföra är att diagnostisera organisationens problem och brister samt föreslå en kommunikationslösning för dessa. En förmåga att agera som doktor och inte bara läkemedelsdistributör. 

Om Bill Quirke:

Bill Quirke är initiativtagare och VD för Synopsis Communications Consulting. Innan han startade företaget Synopsis var han VD för företaget Burson Marsteller. Han är en välrenommerad internationell föreläsare och författare till flera böcker om intern kommunikation. Några exempel på böcker han skrivit är ”Making the Connections- using internal communications to turn strategy into action” och ”Communicating Corporate Change”.